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市場吸引力-經營實力矩陣

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GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)——戰略規劃最常用的工具之一

目錄

  • 1 GE矩陣模型簡介
  • 2 如何用模型來分析
  • 3 GE矩陣應用技巧[1]
  • 4 GE矩陣應用應該註意的問題[1]
  • 5 模型應用舉例
  • 6 GE矩陣與BCG矩陣的比較
  • 7 影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素
  • 8 GE矩陣的局限
  • 9 GE矩陣案例分析
    • 9.1 案例一:GE矩陣在紡織企業產品戰略選擇中的應用研究[2]
    • 9.2 案例二:基於GE矩陣的IT行業CRM客戶分類方法的研究[3]
    • 9.3 案例三:GE矩陣在建築企業目標市場選擇中的應用研究[4]
    • 9.4 案例四:基於GE矩陣的環保企業技術創新戰略選擇[6]
  • 10 參考文獻

GE矩陣模型簡介

  GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司(GE)於70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估,也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時,可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃

。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務(或事業單位),每個維度分三級,分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

  GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)

如何用模型來分析

  GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估,也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時,可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務(或事業單位),每個維度分三級,分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

  繪製GE矩陣,需要找出外部(行業吸引力)和內部(企業競爭力)因素,然後對各因素加權,得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然,在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。

  (1) 定義各因素。選擇要評估業務(或產品)的企業競爭實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部,分別稱之為內部因素和外部因素。下麵列出的是經常考慮的一些因素(可能需要根據各公司情況作出一些增減)。確定這些因素的方法可以採取頭腦風暴法

或名義群體法等,關鍵是不能遺漏重要因素,也不能將微不足道的因素納人分析中。

  (2) 估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始,縱覽這張表(使用同一組經理),並根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似,則對其影響做總體評估,若一因素對不同競爭者有不同影響,可比較它對自己業務的影響和重要競爭對手的影響。在這裡可以採取五級評分標準(1=毫無吸引力,2=沒有吸引力,3=中性影響,4=有吸引力,5=極有吸引力)。然後也使用5級標準對內部因素進行類似的評定(1=極度競爭劣勢,2=競爭劣勢,3=同競爭對手持平,4=競爭優勢,5=極度競爭優勢),在這一部分,應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。

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戰略群模型
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縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  具體的方法是:

- 確定內外部影響的因素,並確定其權重 - 根據產業狀況和企業狀況定出產業吸引力因素和企業競爭力因素的級數(五級) - 最後,用權重乘以級數,得出每個因素的加權數,並彙總,得到整個產業吸引力的加權值

  下麵分別用折線圖和表格兩種形式來表示。

  GE矩陣圖例

  (3) 對外部因素和內部因素的重要性進行估測,得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這裡有定性和定量兩種方法可以選擇。

  定性方法:審閱並討論內外部因素,以在第二步中打的分數為基礎,按強中弱三個等級來評定該戰略事業單位

的實力和產業吸引力如何。

  定量方法:將內外部因素分列,分別對其進行加權,使所有因素的加權繫數總和為1,然後用其在第二步中的得分乘以其權重繫數,再分別相加,就得到所評估的戰略事業單位在實力和吸引力方面的得分(介於1和5之間,1代表產業吸引力低或業務實力弱,而5代表產業吸引力高或業務實力強)。

  (4) 將該戰略事業單位標GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產業吸引力,橫軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分,這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經理的戰略利益關註,對其他戰略事業單位或競爭對手也可做同樣分析。另外,在圖上標出一組業務組合中位於不同市場或產業的戰略事業單位時,可以用圓來表示各企業單位,圖中圓面積大小與相應單位的銷售規模成正比,而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

  GE矩陣圖例2

  (5) 對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置分析,公司就可以選擇相應的戰略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經典的話“高位優先發展,中位謹慎發展,低位撈它一把”。如果用上圖進行分析:

綠色區域:採取增長與發展戰略,應優先分配資源
黃色區域:採取維持或有選擇發展戰略,保護規模,調整發展方向
紅色區域:採取停止、轉移、撤退戰略

  一般比較具體的戰略圖如下:

  GE矩陣戰略圖

GE矩陣應用技巧[1]

  在戰略規劃過程中,應用GE矩陣必須經歷以下5個步驟:

  (1)確定戰略業務單位,並對每個戰略業務單位進行內外部環境分析。根據企業的實際情況,或依據產品(包括服務),或依據地域,對企業的業務進行劃分,形成戰略業務單位,並根據針對每一個戰略業務單位進行內外部環境分析。

  (2)確定評價因素及每個因素權重。確定市場吸引力和企業競爭力的主要評價指標,及每一個指標所占的權重。市場吸引力和企業競爭力的評價指標沒有通用標準,必鬚根據企業所處的行業特點和企業發展階段、行業競爭狀況進行確定。但是從總體上講,市場吸引力主要由行業的發展潛力和盈利能力決定,企業競爭力主要由企業的財務資源、人力資源、技術能力和經驗、無形資源與能力決定。確定評價指標的同時還必須確定每個評價指標的權重。

  (3)進行評估打分。根據行業分析結果,對各戰略業務單位的市場吸引力和競爭力進行評估和打分,並加權求和,得到每一項戰略業務單元的市場吸引力和競爭力最終得分。

  (4)將個戰略單位標在GE矩陣上。根據每個戰略業務單位的市場吸引力和競爭力總體得分,將每個戰略業務單位用圓圈標在GE矩陣上。在標註時,註意圓圈的大小表示戰略業務單位的市場總量規模。有的還可以用扇形反映企業的市場占有率。

  (5)對各戰略單位策略進行說明。根據每個戰略業務單位在GE矩陣上的位置,對各個戰略業務單位的發展戰略指導思想進行系統說明和闡述。

GE矩陣應用應該註意的問題[1]

  在應用GE矩陣時,必須註意以下幾個問題,否則可能無法客觀準確確定每項業務的定位和策略。

  (1)評價指標儘量定量化。對於每項評價指標儘量定量化,沒法定量化的要劃分量級,對每個量級的得分進行統一規定。

  (2)不同業務之間每個評價指標的權重可以不同。由於每一項戰略業務單元所處的生命周期不同,每一項業務的特點也不同,企業關註每項業務的側重點也不同,比如對於成長型的業務,企業可能更關註該業務的增長潛力和發展速度,對於成熟型的業務,企業可能更關註市場總量和盈利能力。因此,評價指標權重的確定,必鬚根據每一項業務的特點進行確定。不同業務單元之間,企業競爭力評價指標的權重也不相同,因為對於不同的戰略業務單元,企業所處的市場地位不同,企業關註和追求的目標也不相同,所以評價指標的權重也不同。

模型應用舉例

  GE矩陣可以用於預測SBUs業務組合的產業吸引力和業務實力,只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小,就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出,GE矩陣比較全面地對戰略事業單位的業務組合進行規劃分析,而且可以針對企業實際和產業特性,因此具有廣泛的應用價值。

用途1:產品選擇

  下麵是一個燃機企業的GE矩陣分析

GE矩陣燃機企業分析圖例

用途2:關鍵因素優化分析

GE矩陣關鍵因素優化分析圖例

關鍵因素優化分析主要分析各要素對行業競爭的重要性以及本企業擁有的程度。通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位後,企業可以直觀地分析出企業對關鍵因素的擁有程度。企業應將其核心能力構建在行業關鍵成功因素上,企業資源投入應從擁有程度高,但本身重要性不高的那些因素中轉移出來,轉而投到那些目前擁有程度低,但對行業競爭成功意義重大的那些因素中去。

GE矩陣與BCG矩陣的比較

  說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論,因為GE矩陣可以說是為了剋服BCG矩陣缺點所開發出來的。由於基本假設和很多局限性都和BCG矩陣相同,最大的改善就在於用了更多的指標來衡量兩個維度。

  針對波士頓矩陣所存在的很多問題,美國通用電氣公司(GE)於70年代開發了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了,如果非"數一數二"的SBUs都要脫離GE的航母,GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣,GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較,但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力,用相對市場份額來衡量實力,只是單一指標;而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變數,縱軸用多個指標反應產業吸引力,橫軸用多個指標反應企業競爭地位,同時增加了中間等級。也由於GE矩陣使用多個因素,可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在,很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

  GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟:

  1. 市場/行業吸引力(Market/Industry Attractiveness)代替了市場成長(Market Growth)被吸納進來作為一個評價維度。 市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

  2. 競爭實力(Competitive Strength)代替了市場份額(Market Share)作為另外一個維度,由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。 同樣,競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

  3. 此外,GE矩陣有9個象限,而BCG矩陣只有4個象限, 使得GE矩陣結構更複雜、分析更準確。

影響競爭實力/市場吸引力的內部因素/外部因素

影響市場吸引力的典型性外部因素影響戰略事業單元競爭實力的典型性內部因素
市場規模(Market Size)
市場成長率(Market Growth Rate)
市場收益率(Market Profitability)
定價趨勢(Pricing Trends)
競爭強度(Competitive Intensity/Rivalry)
行業投資風險(Overall Risk of Returns in the Industry)
進入障礙(Entry Barriers)
產品/服務差異化機會(Opportunity to Differentiate Products and Services)
產品/服務需求變動性(Demand Variability)
市場分割(Segmentation)
市場分銷渠道結構(Distribution Structure)
技術發展(Technology Development)










事業單元自身資產與實力(Strength of Assets and Competencies)
品牌/市場的相對力量(Relative Brand/Marketing Strength)
市場份額(Market Share)
市場份額的成長性(Market Share Growth)
顧客忠誠度(Customer Loyalty)
相對成本結構(Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors)
相對利潤率(Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors)
分銷渠道結構及產品生產能力(Distribution Strength and Production Capacity)
技術研發與其他創新活動記錄(Record of Technological or Other Innovation)
產品/服務質量(Quality)
融資能力(Access to Financial and Other Investment Resources)
管理能力(Management Strength










GE矩陣的局限

  • 對各種不同因素進行評估的現實程度。
  • 指標的最後聚合比較困難。
  • 核心競爭力(Core Competences)未被提及。
  • 沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關係。

GE矩陣案例分析

案例一:GE矩陣在紡織企業產品戰略選擇中的應用研究[2]

  一、紡織企業在產品戰略選擇中如何運用矩陣

  (一)評估市場吸引力和產品競爭能力所需要的指標。

  評價指標的選取是分析市場吸引力和產品競爭能力的關鍵。

  確定這些指標可以採取頭腦風暴法或名義小組法等。

  評估紡織企業在產品戰略選擇中的市場吸引力和競爭能力所需要的評價指標如表所示。

  (二)確定各評價指標的權重可以採用專家意見法、德爾菲法等方法,來確定各評價指標的權重。

  對影響市場吸引力和產品競爭能力的因素分別賦予權重:a1,a2,…,a12b1,b2,…,b10,使得,

  \sum_{i=1}^{12}a_i=1,\sum_{j=1}^{10}b_j=1

  (三)對各因素進行打分,確定市場吸引力和企業產品競爭能力的得分可以採用李克特量表,對每一等級賦予一定的分值。

  假設市場吸引力各評價指標的得分分別為xi,企業產品競爭能力各評價指標的得分分別為yj,則市場吸引力得分X=\sum_{i=1}^{12}a_ix_i,企業產品競爭能力得分Y=\sum_{j=1}^{10}b_jy_j

  (四)根據分值確定該產品在矩陣上的位置在坐標圖上以縱軸表示市場吸引力,橫軸表示競爭能力,按照高、中、低標準,將坐標圖分成九個象限如圖,將產品類別按標準分別填入相應的象限內。

圖:GE矩陣

  (五)企業的戰略選擇。

  對於處在九個象限內的不同產品,企業應採用不同的經營戰略企業應將發展重點集在第一、二、四象限區域內,採取積極發展戰略重點投資、重點經營對於市場吸引力和產品競爭實力相對一般的第三、五、七象限區域,企業應設法提高產品的競爭實力而對於市場吸力和產品競爭實力都較弱的第六、八、九象限域,企業應採取維持或收縮退出戰略。      二、GE矩陣的實證分析

  一、背景企業介紹。

  某紡織集團是集紡紗、織布、服裝、家紡為一體的國家大型紡織企業集團,公司年產棉紗70000噸,坯布5000萬米,服裝、床上用品900萬件套。

  2006年實現銷售收入22億元,出口創匯萬美元。

  二、GE矩陣在該紡織企業產品戰略選擇中的應用

  (一)指標判定

  按照企業目前的產品結構,筆者按大類將企業產品劃分為:純棉精梳高支紗(A)、純棉普梳低支紗(B)、混紡紗(C)、布(D)、家紡(E)五大類。55555由企業相關領導和西安工程大學的紡織專家共人組成專家組,採用里克特五級度量法對市場吸引力和競爭能力進行打分,最後對各個專家的評分取加權平均值,其結果如表所示。

企業市場吸引力與競爭能力判斷結果

  企業市場吸引力與競爭能力判斷結果

  (二)矩陣分析

  行業吸引力和競爭能力的分值均分佈在[0,5],區間內,根據經驗,可把高、中、低三個等級的分界點定為3.0和1.5。

  則根據表所得到的判定結果,確定出該紡織企業各個產品大類在矩陣圖中的位置,如圖所示。

圖:GE矩陣圖

  圖:GE矩陣圖

  (三)產品戰略選擇

  1.純棉精梳高支紗(A)其處於第一象限。

  則企業對於這部分產品應優先保證其發展所需要的一切資源,以保證其有利的市場地位。

  2.純棉普梳低支紗(B)其處於第五象限。

  而這一區域通常競爭者較多,企業應密切關註市場動向,有選擇地進行投資,但投資不宜太大,必要時可以退出。

  3.混紡紗(C)與布(D)這兩大類產品均處於第四象限。

  企業應對其發展分配足夠的資源,使其能適應市場的發展需要。

  4.家紡(E)其處於第二象限。

  企業應在資源配置上做出調整,加大投資力度,以提高其竟爭能力,促進其快速發展。

  通過綜合考慮企業自身及外部市場環境這兩方面特點,GE矩陣為紡織企業產品戰略選擇提供了一種理論輔助工具,使其更具量化性和可操作性。

  而GE矩陣應用的有效性很大程度上取決於各評價指標的正確選定。

  因此,一定要深入瞭解紡織市場和紡織企業的實際情況,而不能僅僅依靠理論分析。

案例二:基於GE矩陣的IT行業CRM客戶分類方法的研究[3]

  一、基於GE矩陣lT企業的客戶分類。以某IT企業在CRM中的客戶分類進行具體分析。

  1.客戶分類的影響因素

  因素的選擇是分析客戶吸引力和IT企業競爭力的關鍵。確定這些因素的方法可以採取頭腦風暴法或名義小組法等,關鍵是不能遺漏重要因素,也不能將微不足道的因素納入分析中,同時指標之間不能重覆,影響因素見下表所示:影響因素指標包括客戶吸引力和IT企業競爭力兩方面指標,下麵對每個指標進行說明見表:影響因素指標具體說明所示。

影響因素圖

表:影響因素指標具體說明

  2.確定各因素的權重

  可以採用專家意見法、德爾菲法等方法,確立各影響因素的權重,權重的具體取值由不同IT企業決策者根據企業自身發展情況而決定。當IT市場形勢發生變化時,各個因素的權重也要隨之變化。當市場容量較大,競爭相對較弱時,IT企業可以選擇一些不容易贏得、但對企業長期發展更為有利的客戶。這時候,客戶吸引力因素中的企業目標和企業實力分配較高的權重,而降低那些反映可實現機會的因素所分配的權重。對影響客戶吸引力的因素和影響IT企業競爭力的因素分別分配權重:a1,a2,…;b1,b2,…使得

  \sum{i=-1}^5a_i=1,\sum{j=1}^6b_j=1

  3.確定A和S的值

  對各因素進行打分,確定建築客戶吸引力和IT企業競爭力的總得分。可以採取五級評分標準。

  例如,對於企業實力進行評價:1=企業實力極弱,2=企業實力較弱,3=企業實力適中,4=企業實力較強,5=企業實力極強。假設客戶吸引力各因素的得分分別為A_i,IT企業競爭力各因素的得分分別為Sj。根據打分結果和權重分配計算出客戶吸引力和該IT企業競爭力分數如下,客戶吸引力得分A=\sum{i=1}^5a_iA_i,該IT企業競爭力得分S=\sum{j=1}^6 b_jS_j

  4.根據分數確立客戶在GE矩陣上的位置根據具體情況確定客戶吸引力和相對競爭力的高、中、低範圍。在座標圖上以縱軸表示客戶吸引力,橫軸表示IT企業相對競爭力,按照兩大變數的強、中、弱標準,將坐標圖分成9個象限,將市場按標準分別填人相應的象限內,如下圖根據未來市場的發展趨勢和為未來競爭狀況的預測,進行客戶分類。

GE矩陣分析圖

  5.針對CRM中不同客戶的分類。

  對九個象限內的不同客戶應採用不同的CRM模式。綜觀各象限市場的特點,IT企業應將營銷方向、市場開發和客戶管理資源重點放在第一、二、四象限區域內的目標客戶,採用積極發展戰略,重點培育、重點開發;對於客戶吸引力和IT企業競爭實力相對一般的第三、五、七象限區域的維持客戶,應設法提高IT企業的競爭實力,進一步提高其客戶服務水平;而對於客戶吸引力弱的第六、八、九象限區域的機會客戶,應採取維持客戶關係或收縮CRM資源和人力的戰略。

  GE矩陣既可用以進行靜態分析——做出某一時點的九象限圖,也可用以進行動態分析——對過去.、現在和將來的客戶構成及其戰略效果進行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態九象限圖按時間序列排列,直觀地觀察客戶的發展軌跡,為IT企業研究客戶培育、客戶滿意度及客戶忠誠度的戰略效果,發現成功機會而提供依據。

  二、背景介紹

  1.某IT公司是以網站建設、網路推廣、校園網及網路工程建設、企業信息系統集成及軟體開發、電腦維護、多媒體視頻製作為主營項目的高新技術企業。其客戶數量大,種類多,CRM較為複雜。為了更好地運用CRM,提供IT企業的客戶服務能力和水平,運用GE矩陣對其龐大的客戶群進行分類。從而實現客戶分類管理,提供了客戶服務質量,也減輕了IT企業的管理成本。

  2.GE矩陣在該IT企業客戶分類中的應用本文選取了30個客戶,對每個客戶為Ci(i=1,2,3,…,30)根據影響因素進行打分見下表,並得到GE矩陣,如下圖所示。

30個客戶的A和S的值

基于GE矩陣的客戶分類

  根據GE矩陣可以得到3個客戶分類群,即目標客戶包括企業1、企業3、企業7、企業16、企業17、企業18和企業19;維


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