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市場營銷管理

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營銷管理(Marketing Management)

目錄

  • 1 營銷管理概述
  • 2 營銷管理管的五種需求
  • 3 營銷管理模式的改變
  • 4 營銷管理的八大類型
  • 5 營銷管理的案例分析
    • 5.1 案例一:沃爾瑪[1]
    • 5.2 案例二:春蘭集團[2]
    • 5.3 案例三:奧克斯空調[3]
    • 5.4 案例四:腦白金[4]
    • 5.5 案例五:聯想集團[5]
    • 5.6 案例六:雀巢咖啡[6]
  • 6 參考文獻

營銷管理概述

  營銷管理是指為了實現企業或組織目標,建立和保持與目標市場之間的互利的交換關係,而對設計項目的分析、規劃、實施和控制。營銷管理的實質,是需求管理, 即對需求的水平、時機和性質進行有效的調解。在營銷管理實踐中,企業通常需要預先設定一個預期的市場需求水平,然而,實際的市場需求水平可能與預期的市場需求水平並不一致。這就需要企業營銷管理者針對不同的需求情況,採取不同的營銷管理對策,進而有效地滿足市場需求,確保企業目標的實現。

  但是營銷管理到底是管什麼,還是回到市場營銷的本質上來。每個人、每個企業在社會上生存和發展,都有需要,並願意付出一定的報酬來滿足部分需要,於是這部分需要就形成了需求。可以通過很多方式來滿足需求,有自行生產、有乞討、有搶奪、有交換等。市場營銷

的出發點是通過交換滿足需求。也就是說,市場營銷是企業通過交換,滿足自身需求的過程。企業存在的價值,在於企業提供的產品能滿足別人的需求,雙方願意交換,如此而已。所以需求是營銷的基礎,交換是滿足需求的手段,兩者缺一不可,營銷管理就是需求管理。

營銷管理管的五種需求

  營銷管理要管什麼需求呢?這個問題涉及到企業的很多方面,企業強調團隊合作,強調供應鏈, 因此各個環節的需求都要考慮到,這樣的營銷政策才是好政策。但在營銷中,企業制定營銷政策,要充分考慮營銷政策推行的各個方面,其中主要是企業、消費者、經銷商、終端、銷售隊伍,這五個方面。營銷管理要滿足企業的需求、滿足消費者的需求、滿足經銷商的需求、滿足終端的需求、滿足銷售隊伍的需求,在不斷滿足需求的過程中企業得到了發展。

滿足企業的需求

  企業的需求有哪些呢?企業追求可持續發展,說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利,去擴張,去追求發展,但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業實現可以持續賺錢的手段。按照營銷理論,企業要堅持“4C”原則,以消費者為中心。但實際上“以消費者為中心”是企業思考問題的方式,企業要按照自己的利益來行動。老闆要把命運掌握在自己手上,要操控市場,要掌握市場的主動權。企業發展的不同階段,市場發展的不同階段,企業有不同的需求。

  市場孕育期,企業開發了創新產品。企業面臨兩個問題,一是要迅速完成資金的原始積累,另外要迅速打開市場。所以此時企業可能採取急功近利的操作手法,怎麼來錢,就怎麼來,怎麼出銷量就怎麼來。可能採取的政策是高提成、高返利、做大戶等。

  市場成長期,企業飛速發展,出現了類似的競爭對手。因此企業要用比對手快的速度,擴大市場份額,占領市場制高點。可能採取的措施是開發多品種、完善渠道規劃、激勵經銷商等。

  市場成熟期,在市場成熟期,企業需要延續產品的生命周期。企業要追求穩定的現金流量,同時還要開發其他產品。這時企業要不斷推出,花樣翻新的促銷政策。

  市場衰退期,企業要儘快回收投資,變現。

  從上面簡單的生命周期描述中,我們看到,不同時段企業有不同需求,滿足企業需求是第一位的。營銷管理是對企業需求的管理,以滿足企業的需求為根本。所以 作為營銷決策者首先要考慮:“我的老闆要求我做什麼?公司現在需要我做什麼?股東需要我做什麼?”然後在具體落實企業需求的過程中,考慮下麵的四個需求。

滿足消費者的需求

  中國的消費者是不成熟的,所以才容易被企業誤導,策劃人搞得概念滿天飛,風光三、五年。真實的、理性的消費者需求是什麼呢?消費者對好的產品質量

有需求,消費者對合理的價格有需求,消費者對良好的售後服務有需求。消費者的需求對企業來說是最重要、最長久的,企業可以滿足短期利益,忽略消費者需求,但消費者是用“腳”投票的,他們會選擇離開。

  著名的春都,發家於火腿腸,上市公司。在九十年代是中國知名企業,行業先鋒,但在多元化戰略下,迷失了自己的方向,主營業務大幅萎縮。為在價格戰中取勝,春都竟然通過降低產品質量,損害消費者利益,來降低生產成本,含肉量一度從85%降到15%,春都職工用自己的火腿腸喂狗,戲稱為“面棍”。只考慮自己需求,而沒滿足消費者需求的春都,付出了慘重代價,銷量直線下滑,市場占有率從最高時的70%狂跌到不足10%。春都的滅亡是必然的,只考慮企業的需求是危險的。企業可以在一段時間欺騙所有的消費者,也可以在所有的時候欺騙一個消費者。但群眾的眼睛是雪亮的,企業不可能在所有的時候欺騙所有的人。所以對企業來說,滿足消費者的需求是企業存在的價值,是企業最長久的保障。在滿足需求的基礎上,企業還要發掘需求,引導消費的潮流。甚至去取悅消費者,去討好消費者。

滿足經銷商的需求

  經銷商的需求是經常變動的,但歸根結底是三個方面。

  • 經銷商需求銷量。如果你的產品是暢銷產品,不愁賣。這個時候經銷商可能只需要銷量。因為他知道,你的貨可以帶動其他貨走,這樣他可以從其他貨中賺錢。
  • 經銷商需求利潤率。如果你的產品是新產品,這時經銷商期望比較高的毛利。你的貨可以走得慢,但是很賺錢,這樣他也滿意。
  • 經銷商需要穩定的下家。如果你的貨物實在緊俏,零售店非有不可,你給經銷商貨,經銷商就可以用這個產品建立渠道,維護自己渠道的忠誠。當然,如果你可以幫助他做管理、管理渠道、管理終端,這樣你也滿足了他的需求。

  所以企業在制定營銷政策時要知道經銷商的需求是什麼。經銷商是要長遠發展,還是要短期贏利。企業制定政策時候,要考慮到經銷商的發展,而不是僅僅從企業 自己出發,也不是僅僅從消費者的角度出發。畢竟在有些行業,經銷商是不可或缺的。經銷商也有發展階段,他在創業階段需要你給他指點,需要你給他支持。當他的網路已經形成,管理基本規範時,他最需要的就是利潤。不同發展階段,他的需求是不同的。因此企業要針對經銷商實際需要不斷制定出符合經銷商的銷售政策、產品政策、促銷政策。

滿足終端的需求

  很多企業強調“終端為王”,終端也確實成了王。某些特殊地位的“超級終端”索取進場費、陳列費、店慶費等就不說了,十分惱火的是,有些中小終端---超市動不動就玩倒閉。做終端風險和成本都很大,到底企業做不做終端,怎麼做終端?成了老闆兩難的選擇。按照目前的渠道發展趨勢,終端是不做也得做,做也得做,關鍵是怎麼做。所以很多企業都有終端策略,制定區別於經銷商的終端政策,滿足終端的需求。

  終端的需求越來越多,尤其是連鎖商家,更是“難纏”。因為國美等連鎖家電而導致,創維這樣的彩電巨頭都要採取“第三條道路。”手機行業的連鎖巨頭也很“可怕”,上百家連鎖店,迫使廠家對他出臺傾斜政策。終端和經銷商同為渠道的組成部分,如果讓廠家做出選擇,寧肯選擇終端,而不是選擇經銷商。做終端的辦法,很多企業不一樣,寶潔公司的市場人員就只做終端的維護和支持,而不管竄貨、不管價格。在寶潔眼中,終端比經銷商更重要。畢竟是終端的三尺櫃臺決定了廠家的最終成敗。

滿足銷售隊伍的需求

  銷售隊伍是最容易被忽略的,因為是自己人,所以先滿足外人的利益,如果有剩餘就用來滿足銷售隊伍的利益,這是很多老闆的做法,既“寧予外寇,不予家奴”。錶面上看銷售隊伍不是很重要,只要賺錢就會跟公司走。但一個銷售代表的背叛可能導致一個地區業務的失控。朋友公司的一個銷售代表,到了競爭對手那裡,做分公司經理,把他以前的經理打得要請他吃飯。

  任何營銷政策,最終都靠銷售隊伍來貫徹,銷售代表執行力度的大小,可能比政策本身的好壞更重要。這是個“打群架”的時代,營銷競爭是靠團隊的,所有的經銷商、終端、消費者的需求,都要通過銷售隊伍來滿足。他們的需求有那些呢?無外乎生存和發展,銷售隊伍對合理的待遇有需求,對培訓機會有需求,對發展空間有需求。因此企業要在不同階段,發掘銷售隊伍的需求,儘量來滿足他們。

  企業需求是根本,是營銷管理的出發點。其中消費者的需求、營銷商的需求、終端的需求是串聯的,一個環節沒滿足,就會使營銷政策的執行出現偏差。一個環節“不爽”,就可能導致企業“不爽”。作為營銷管理者,要從這五個方面出發,來考慮營銷問題。如果營銷出了問題,就一定是這五方面出了問題。優秀的營銷管理者,要善於分析這五個方面,善於平衡這五個方面的資源投入,取得營銷的最佳效果。

營銷管理模式的改變

  我國企業營銷管理模式經歷了從集中到分散再到集中的迴圈發展過程。當企業規模較小,市場區域比較集中時,企業通常採用高度集權的集中式營銷管理模式。企業營銷決策權和集中於企業總部,營銷高層人員採用人對人、點對點的方式直接插手營銷團隊的日常業務管理,企業營銷資源集中,對市場變化反應迅速,營銷團隊執行力較強。20世紀90年代以來,經濟全球化和信息技術革命促使企業的規模正在理性地擴大,跨行業、跨區域市場運作逐步成為企業運營的常態。隨著市場區域的擴張、管理層級的增加,管理幅度的增大令企業高層離一線市場時空距離越來越大,市場信息傳遞不及時、失真,嚴重影響營銷高層人員分析決策能力;再加上管理手段和技術的限制,也令企業高層無力繼續有效履行營銷團隊的日常業務管理工作,傳統的集中式營銷管理模式陷入了管不好也管不了的尷尬境地。企業被迫對日漸擴散到全國各區域的營銷團隊實行分權、授權,採用在企業總部的領導下各區域營銷團隊自主經營、各自為政的遠程分散化營銷管理模式。

分散式管理模式
三種營銷管理模式比較
放大
三種營銷管理模式比較

  營銷管理模式完成了從集中----分散-----虛擬化集中的迴圈。三種模式比較如右圖。

  分散式管理分權、授權的管理方式有利於營銷團隊成員創造性和積極性的發揮,但是也產生很多管理問題。分散式營銷管理存在與生俱來的缺陷,具體體現為分散管理模式對企業監控能力提出了較高要求,而分散管理模式又必然會帶來監控乏力的悖論。

  1、管理分散導致管理不細緻,致使營銷團隊管理失控於細節,執行力下降。集中式營銷管理,組織團隊規模往往比較大,活動缺乏靈活性;結構層次比較多,管理信息往往在中間傳輸中損耗或失真;上下層級鮮明,一層管一層,管理活動不可逆,基層管理者的自主性、創造性往往受到一定程度的限制。但是,集中式管理也有優勢,各層次管理部門職能範圍往往比較小,管理頭緒比較少市場、銷售、物流各部門各司其職,有利於把問題想細,反而更有條件實現管理“精細化”;分散式營銷管理結構層次少,基層組織規模往往比較小,擁有更大的自主權,理論上講應該更有條件實現管理精緻化,但實踐中卻往往相反,原因何在?職能劃分不當。過多地把管理職能分解到基層,極容易造成基層組織職能範圍過大,管理頭緒過多,致使基層管理“粗糙化”,營銷總部對全國各地的營銷人員管控十分困難,各地分支機構和業務人員執行打折扣,總部無法及時獲得執行反饋信息,也難以及時檢查和糾正;

  2、組織機構分散不利於組織運作效率的提高,每一個團隊要想高效運作,信任感是至關重要的因素,然而在不見面的人之間,卻很難建立信任感。隨著企業的不斷增大,企業的機構變得越來越臃腫,如設立和大區、分公司、辦事處等等,在這些機構都設置了專業的市場銷售人員、策劃人員甚至財務人員等,造成人員過多。企業的一個決策到達基層要層層審批,這樣就造成實際執行力不強;企業的遠程營銷管理中,在客戶資源、銷售渠道等方面存在著對營銷個體人員依賴性過強,常常出現客戶被拉走,貨款被捲跑,個別人大吃回扣置企業利益於不顧,及人走客就丟的種種問題;

  3、信息分散限制了營銷決策分析和市場反應能力,在遠程管理上的信息不到位主要表現在以下幾個方面:

  • 1)信息彙報不及時。信息本應當時得到的卻在事後得到,本應及時反饋的信息沒有及時反饋,導致反應置後,沒能及時做出行動;
  • 2)信息彙報不全面。信息本應包含的沒有,重要的沒有,導致決策偏差;
  • 3)信息彙報不準確。重要的信息也有,該包含好像也包含了,但是信息不準確,明明很小說成很大,明明很重要卻一筆代過,導致決策偏離;
  • 4)有用的信息太少。重要的關鍵的信息沒有,沒用的信息太多,導致無法決策。

  4、人員分散限制了營銷團隊專業能力提升,缺乏經驗交換和討論,無法經驗共用,創造性高效地解決營銷過程中的實際問題,不利於群體智慧的發揮。企業區域辦事處或分公司接過區域市場的經營管理權後,會直接面對渠道衝突、價格體系混亂、竄貨和經銷商日益增加的管理服務要求等問題,但自身的市場管理能力短期內可能不足以應付這些問題,造成如竄貨不能及時查處、返利遲遲不能結算、客戶投訴和服務要求難以及時響應等被動局面。

  這些問題顯而易見是分散式管理造成的決策者和執行者之間的中間環節過多,不能形成有效的團隊專業化運作、垂直化管理所引起的,問題解決的關鍵在於分散的治理上,分散不等於分權,分散的資源和人員更需要集中的強有力的管理。互聯網的出現,使集中式管理成為可能。採用集中式管理,既可以整合整個企業的營銷資源,加強對下屬機構的實時監控指導,又可以降低整個企業的營銷成本,提高管理效率,剋服分散式營銷管理的先天不足。所以未來營銷團隊的管理模式向虛擬集中方向發展成為必然趨勢。虛擬集中式營銷管理藉助現代化信息技術手段,在虛擬的網路世界中使管理零距離化,力圖避免遠程式控制制。在人員配置上相對集中,管理人員力圖在網路上每天都能對業務員和促銷員進行面對面的工作指導、交流,每天可以通過報表、晚彙報、電話跟蹤、拜訪抽查,及時掌握業務人員的工作動向,以及任務的執行情況,發現偏差,及時糾正。零距離管理也是打造良好團隊文化的一種有效途徑,它通過虛擬網路社區中共同的學習、生活、工作,交流,形成互助、協調的工作配合,使團體凝聚力大大增強。

虛擬化集中管理模式

  遠程營銷管理並不需要對下屬營銷團隊進行完全管控,總部對下屬團隊可以採取更為寬泛的管理模式。即僅需要對必須和關鍵的營銷信息進行集中管理即可。虛擬化集中管理真正實現能信息扁平化管理,藉助信息化工具,企業實現營銷數據集中管理、集中使用,也幫助企業實現了信息扁平化,解決了以前基層掌握大量詳細數據,而總部只掌握彙總統計數據的局面。總部的管理人員可以隨時瞭解到銷售現場的每個細節。談到虛擬集中式營銷管理,我們首先想到了ERP、CRM等信息平臺,但是這些信息平臺往往受制於設備及網路的限制,並不能真的實現“隨時隨地”的交流與管理,但是在實踐中我們可以結合一些常用的移動設備來強化我們的遠程管理,使信息平臺的價值獲得更大的發揮。

營銷管理的八大類型

  第一類:扭轉性營銷

  需求狀況:負需求(是指全部或大部分潛在購買者對某種產品或服務不僅沒有需求,甚至厭惡。)

  營銷任務:扭轉需求

  第二類:刺激性營銷

  需求狀況:無需求或對新產品、新的服務項目不瞭解而沒有需求;或非生活必需的“奢侈品”“賞玩品”等,是“有閑階級”“有錢階級”的選擇。

  營銷任務:激發需求要在預期收益上作文章,設法引起消費者的興趣刺激需求。

  第三類:開發性營銷

  需求狀況:潛在需求是指消費者對現實市場上還不存在的某種產品或服務的強烈需求。

  營銷任務:實現需求設法提供能滿足潛在需求的產品或服務。

  第四類:平衡性營銷

  需求狀況:不規則需求即在不同時間、季節需求量不同,因而與供給量不協調。

  營銷任務:調節需求設法調節需求與供給的矛盾,使二者達到協調同步。

  第五類:恢復性營銷

  需求狀況:需求衰退是指消費者對產品的需求和興趣從高潮走向衰退。

  營銷任務:恢復需求設法使已衰退的需求重新興起,但實行恢復性營銷的前提是:處於衰退期的產品或服務有出現新的生命周期的可能性,否則將勞而無功。

  第六類:維護性營銷

  需求狀況:飽和需求是指當前的需求在數量和時間上同預期需求已達到一致,但會變化:一是消費者偏好和興趣的改變;一是同業者之間的競爭。

  營銷任務:維護需求設法維護現有的銷售水平,防止出現下降趨勢。

  第七類:限制性營銷

  需求狀況:過剩需求是指需求量超過了賣方所能供給或所願供給的水平。

  營銷任務:限制需求通常採取提高價格、減少服務項目和供應網點、勸導節約等措施。

  第八類:抑制性營銷

  需求狀況:有害需求

  營銷任務:消除需求強調產品或服務的有害性,從而抵制這種產品或服務的生產和經營。

營銷管理的案例分析

案例一:沃爾瑪[1]

  1955年,當美國著名財經雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時,它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程,卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

  沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有,直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年,沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間,沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮,開辦了店名“5-10美分”的廉價商店,只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年,沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速發展之路。1983年,第一家山姆俱樂部建立。1988年,第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears),雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長,並創造了零售業的一項世界紀錄,實現年銷售額936億美元,在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上,沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

  截至2001年4月15日,該公司在國內外共有4249家連鎖店,分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式,全部由該公司控股,實行直營連鎖。遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展,不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

  一、以顧客為導向

  沃爾瑪堅信,“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列為首富,1992年美總統自由勛章獲得者,沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過:“我們的老闆只有一個,那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水,只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單,只要他改變一下購物習慣,換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條:“第一條:顧客永遠是對的;第二條:如有疑問,請參照第一條。”

  沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和口號上,而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候,營業員都必須面向顧客,面露微笑,主動打招呼,並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”,都會得到“殷勤、誠懇的接待”,以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

  二、天天低價

  沃爾瑪一直特別註重價格競爭,長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是:“一件商品,成本8毛,如果標價1元,可是銷售數量卻是1.2元時的3倍,我在一件商品上所賺不多,但賣多了,我就有利可圖”。所以,沃爾瑪提出了一個響亮的口號:“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中,沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而,維持長期低價並不是一件輕而易舉的事,沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。

  1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨,其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是,沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤,而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係,保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款,而沃爾瑪僅為平均29天付款,大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性,從而保證了沃瑪商品的最優進價。

  2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系,大大降低了成本,加速了存貨周轉,成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分:

  高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心,配送中心則負責完成對商品的篩選,包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施,送至此處的商品85%都採用機械處理,這就大大減少了人工處理商品的費用。同時,由於購進商品數量龐大,使自動化機械設備得以充分利用,規模優勢充分顯示。

  迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年,沃爾瑪已擁有30個配送中心,2000多輛運貨卡車,保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時,相對於其他同業商店平均兩周補貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而凱馬特只有5%,其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%,成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

  先進的衛星通訊網路。巨資建立的衛星通訊網路系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用,使配送中心,供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業,在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程,大大提高了營業的高效性和準確性。

  3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一,每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%,商品損耗率僅為1.1%,而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。 

  三、“一站式”購物新理念

  在沃爾瑪,消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上,它力求富有變化和特色,以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多,包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

  另外,沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型:

  • 免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米,有近400個免費停車位,而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
  • 沃爾瑪將糕點房搬進了商場,更設有“山姆休閑廊”,所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
  • 店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況,有助於減少盲目購買帶來的風險。
  • 店內設有闌克施樂文件處理商務中心,可為顧客提供包括彩色文件製作、複印,工程圖紙放大縮小,高速文印在內的多項服務。
  • 一次購物滿2000元或以上,沃爾瑪皆可提供送貨服務,在指定範圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
  • 另外,深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務,移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品,代收各類機型的臺費,各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

  在店址選擇上,沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國,它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比,從南加州到奧克拉荷馬,沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店,沃爾瑪就在哪裡開業。

  四、激勵員工

  員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外,沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合伙人,堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年,該基金只有440萬美元,到1983年已達9850萬美元,隨著沃爾瑪的成長,該基金也不斷增加。1982年,沃爾瑪發給每一位員工的紅利,相當於其年薪的5.6%。此外,沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票,公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星,從1977年到1987年,股票價格上漲了20倍,1992年,沃爾瑪公司董事會宣佈自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細,20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯,沃爾瑪的每個基層店,都掛有這樣的標記牌:“今天我們公司的股票價格,就靠我們的工作。” 

  員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”,而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌,除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣,沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法,如地區明星獎,特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

  充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人,給予訓練,並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育,在總部和各級商店開設各類培訓班,利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織,專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常註重提高分店經理的業務能力,並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意,而是要創造一種環境,讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如,沃爾瑪的先進情報資訊系統,為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外,沃爾瑪還投資購置了專機,定期載送各分店經理飛往公司總部,參觀有關市場趨勢及商品採購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統,公司總部經常召開電話會議,分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法,長此以往,迅速提高其員工的能力和業務水平。

案例二:春蘭集團[2]

  2002年12月30日,中央電視臺“2002CCTV中國經濟年度人物”評選結果揭曉,春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,“家電、汽車、新能源,昔日的空調業老大在這些毫不相關的行業里左右逢源,這種驚人的適應力,來自企業強大的技術實力。2002年,他率領的企業獲得中國家電製造業綜合排名第一。” 與GE的理念及構架“相似”的春蘭,是繼續向產金結合的模式靠攏,還是一如既往,繼續“有限結合”?或者改弦易轍,專心從事實業?春蘭站在了一個十字路口。

  多元化歷程

  2002年,對於家電市場來說,慣於打價格戰的春蘭表現頗為平淡,但對於春蘭集團而言卻是個豐收年:春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲,研製了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結果。

  對於春蘭的這種多元化,許多家電同行認為是“叛逆”,而陶建幸卻認為,春蘭的發展模式對中國的家電行業有振聾發聵的意義,跨不出產業同心圓,家電企業面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。

  春蘭的發展是從空調開始的,“沒有空調,就沒有春蘭”, 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大,市場占有率連續6年在30%以上,到1994年,春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明,1994年,春蘭在當時還只有單一的空調產品時,曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而,春蘭沒有止步於這種欣慰。1994年底,春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線,邁出了春蘭多元化經營的第一步。

  邁出的這一步當時並沒有為春蘭贏得好評,反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創舉:春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域,第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式。

  1995-1996年這一階段是春蘭發展史上的擴張期。在此期間,春蘭推出第一個五年計劃“100工程”,確定“立足空調產業,進行產業擴張,形成多元經營框架”,開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業。

  1995年春蘭與南韓LG集團合資的無氟冰箱項目啟動。到1996年底,產品開始陸續投放市場。選擇市場上相對稀缺的無氟冰箱為切入點,與陶建幸1986年進入空調業的思路一脈相承。當時他提出“避開大路,占領兩廂”,迴避正面強敵,尋找市場空檔。

  1997年11月,春蘭以7.2億元接手了已經舉步維艱的南京東風汽車公司,成立南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開始投入批量生產,氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車的低俗形象,也讓外界對春蘭的多元化另眼相看。

  2002年,在中國家電“行業效益”整體下滑的大背景下,春蘭的多元化之路越走越寬,春蘭中型卡車國內銷售挺進三甲,已能夠為春蘭集團貢獻2億元的利潤,春蘭公司成為中國汽車產業里殺出的一匹黑馬,也標志著春蘭第二個產業支柱……汽車產業初具規模;年產3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產線全面投產,標志著繼傳統家電產業、汽車產業後,春蘭第三個產業支柱……新能源產業正在崛起。

  當然,春蘭的多元化歷程也並非一馬平川。早在1996年,他攜百億巨資想上家庭轎車,但因拿不到準生證而流產。早在1997年,他啟動0.8微米集成電路項目,因不能收購電子部的“908工程”而受挫。當然,也有他主動放棄的,2000年以6億美元投資進入液晶顯示器,全球技術的瞬息萬變將其擋在門外。

  但是,家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說,春蘭的家電公司,屬於家電企業,而春蘭集團不是。春蘭現在定位的目標就是爭取在二到三四十年內,把春蘭建成一個世界著名的多元化的公司,讓春蘭成為中國的“通用”。

  言必稱GE

  陶建幸不僅是之前為數不多的與傑克·韋爾奇面對面交流過的中國企業家之一,而且早在2000年5月,陶建幸曾與中海油集團總裁衛留成、中遠集團總裁魏家福、南航集團總裁顏志卿等其他22名中國企業“國家隊”的首腦們一起,在GE“中央黨校”——位於美國克勞頓村的GE管理髮展學院(現已更名為約翰·F·韋爾奇領導人員發展中心)“充電”。

  從克勞頓村回國後,陶建幸曾經一度“言必稱GE”。

  陶建幸推崇GE,是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處。“我和傑克說過,我們是相似形。他造飛機發動機,我造汽油發動機;他做工程塑料,我做塑料加工;他做家電,我也做家電;他們的資本運作在50%左右,我們也在50%左右。”

  金盆洗手不炒股

  與中國大多數企業主要依靠工業利潤進行資本積累的發展方式不同,春蘭的資本積累一半來自非工業利潤。

  “我們前十年走的路,在資本運作上做了大文章。”1996年11月29日,在泰州市工業經濟工作會議上,陶建幸坦承,“第一,股票我們做了,這是外國大公司最主要的收入之一;第二是做外匯,外匯是國家禁止的,現在我們也不做了;第三,變無形資產為有形資產……;第四,組織企業上市。”

  到了2001年10月,陶建幸已明確表示,春蘭已“金盆洗手”,不再炒股,而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機,我不是索羅斯。”

  面對曾被中國企業界推崇備至的“產業與金融結合”,陶建幸在2002年就斷言:“這種結合目前在中國不存在。”

  什麼叫“產金結合”?陶建幸認為:“如果所控制的資源對雙方的互補有什麼影響,這才叫產金結合。”按照這個標準判斷,春蘭進入金融業是產金“有限結合”。一個例子是,春蘭曾經控股交通銀行泰州分行60%股份,但在陶建幸看來,這也只是“有產有金”而已,並沒有做到“產金結合”。

  陶建幸的聰明之處,在於春蘭並沒有把“投機”作為唯一的生財之道,而是將資本經營所獲得的豐厚利潤反饋於工業投資,用於擴大再生產,拓展產業領域,加大技術投入。

  正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的20世紀90年代,春蘭空調的市場占有率曾連續八年雄居國內第一,併進入了冰箱、洗衣機、彩電、自動車和高能電池領域。

  國家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調研,並贊揚春蘭:“產品經營與資本經營有機結合,工業資本、商業資本和金融資本相互滲透、相互融通,反過來又成為這一良性迴圈機制的潤滑劑,這便是春蘭非工業資本積累的特征之所在。”

  十字街頭

  然而,時移勢易。春蘭的主導產品空調的市場占有率已連續數年被擠出前五名。與此同時,春蘭集團的核心資產——上市公司春蘭股份的業績也大幅下滑。2002年,春蘭股份實現凈利潤120399811元,比上一年下降了45.11%;2003年,春蘭股份在主營業務收入同比大幅上升84.76%的情況下,凈利潤仍下滑48.93%,僅為61490421元。

  春蘭卡車是春蘭集團近幾年全力打造的新經濟增長點。據瞭解,2003年,春蘭卡車首期投資已經全部收回。不過據汽車業內人士介紹,春蘭卡車銷量雖號稱位居全國第三,但它與該行業的伯仲一汽、二汽相比,無論規模、實力還是市場占有率,均存在很大差距。

  目前,春蘭將發展卡車業的希望寄托在與日本某汽車廠商的合資上,但迄今國家發改委對該項目仍未批覆。

  在資本市場,近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內外企業的收購兼併,春蘭似乎停止了腳步;陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃,也早已沒有了下文。可喜的是,春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零,可見其家底依然殷實。

  “我沒有講一切向GE學習,傑克來中國也可能一事無成。”兩年前,陶建幸如是說。

  與GE的理念及構架“相似”的春蘭,是繼續向產金結合的模式靠攏,還是一如既往,繼續“有限結合”?或者改弦易轍,專心從事實業?

  春蘭站在了一個十字路口。

案例三:奧克斯空調[3]

  有人把企業比喻成一隻尋找“乳酪”的老鼠,其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“乳酪”,並能享受多久。奧克斯把採購環節的供應鏈拉長,直接尋找迷宮深處的乳酪,是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?

  不久前,寧波

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