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項目管理過程成熟度模型

項目管理過程成熟度模型(Project Management Process Maturity Model,簡稱(PM)2 模型或(PM)2模型)

項目管理過程成熟度模型概述

  項目管理過程成熟度模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model),由Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士聯合開發的模型,簡稱(PM)2模型;(PM)2 模型提供一套系統的、遞增的方法,從非成熟、無經驗、不完善的層次推進至成熟的 PM 成熟度層次。每一成熟度層次包括 PM 主要的特點、因素、過程。成熟度模型論述了程式性步驟,概述了組織 PM 過程的改進過程。(PM)2 模型旨在集成原先的 PM 方法、過程、成熟度模型以達到改進 PM 的有效性。

  (PM)2模型是綜合了先前幾個成熟度模型開發出來的用於測評不同的組織和行業 PM 層次。該模型評估和定位組織當前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟,有助於組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了 5 級(PM)2 模型,以便更好理解了組織 PM成熟度層次。(PM)2 模型採納 PMI PM 知識體,把 PM過程和實踐分解成 9 個 PM 知識區域和 5 項 PM 過程(見圖 1)。使組織可測定當前實施 PM 的長短處,以便爭取

  高一層的PM成熟度。每一PM成熟度層次都含有PM的關鍵過程、組織特點和關鍵區域,見圖1。

  Image:項目過程集成與項目管理知識區域.jpg

  圖1:項目過程集成與項目管理知識區域

  (PM)2 模型採用系統和增量的方法,鼓動組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結果有助於組織提出建議,改進組織對PM 專業技術的應用,提供並指導獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的(PM)2 模型如圖 2。(PM)2 模型主要用途是,給那些應用 PM 實踐和過程的組織作一個參考點或尺碼。(PM)2 模型和其一套評估方法已經成功地應用到不同的組織和行業中,並被證實非常有效。

  Image:項目管理過程成熟度模型.jpg

  圖2:項目管理過程成熟度模型

  適應並採納 PM 新的研究成果並付與實施,(PM)2 模型不斷得到改進。換句話說,(PM)2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。

項目管理過程成熟度模型的內容

  項目管理知識區域

  (1)項目集成管理,是確保項目不同要素間互相協調。項目成功和組織成功取決於,在不同成熟度階段,把有效的pm策略與正確利用pm技術這兩者相集成。項目管理的集成、應用、過程、項目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區域。第1級,項目計劃

沒有按結構形式編製,無項目管理信息系統。第2級,包括基本項目計劃和項目組織結構在內的非正式pm工具和實踐得到確定。第3級,建立了一套正式的pm方法並按此進行管理,此外,pm信息系統已建立和管理,用以收集、處理、分配必要的數據。第4級,組織已經建立項目控制過程,在不同的知識區域和項目之間進行集成和協調。多個項目經理和項目經理的主管將pm信息系統集成,並用於多個項目。此外,項目控制過程也綜合集成,將範圍、成本、進度、質量管理等的風險降至最低程度。第5級,整個集成管理過程得到周密計劃和優化,pm過程得以持續改進。

  (2)項目範圍管理,是明確和控制項目所有的要素和可變數的過程,包括項目規劃、項目控制、比較分析、項目執業指導、開工會議、工作範圍說明、項目範圍的合法化,以及控制過程開始實施等。第1級,在混亂狀態下指派了項目經理,沒有一套方法來實施和控制項目。第2級,確定了非正式的工作分解結構和範圍變化控制過程,pm團隊同意非正式地開始實施項目。第3級,建立了正式的項目經理執業指導和項目經理的職能,對範圍計劃、定義、證實過程等進行了管理。第4級,產品和範圍管理已經集成,以確保項目成功,範圍變化控制和證實過程製成文件並得以集成。第5級,整個範圍管理過程已經計劃和優化,pm過程得以持續改進。

  (3)項目時間(進度)管理,是確保項目按時竣工,這對任何一位項目經理來說都是一項挑戰,包括活動定義、活動程式、工期預算、工程進度開發、工程進度控制等。使用各種技術方法,如橫道圖、Critical Path Method/pert(關鍵路徑法/計劃評審技術)、資源配置和分層次、網路碰撞、快速跟蹤項目等,以有效地管理工程進度。第1級,工程進度無標準模板,進度發展過程即不現實又無序。第2級,組織能開發非正式工程進度,用於計劃和跟蹤。也確定了活動清單和工作分解結構模板。第3級,已獲得各種進度計劃的工具和技術,可有效控制進度。第4級,已對正式進度控制過程和方法進行集成。第5級,正式的項目進度管理工具得到優化,pm過程得以持續改進。

  (4)項目成本管理,是確保項目在核準的預算內竣工完成,成本管理至關重要,成本超支會導致項目實施階段嚴重的問題,甚至導致項目停工,包括資源計劃、成本概算、成本預算和控制、已增值分析、貶值和資本預算等。第1級,無成本預算過程,結果很差,原預算很可能突破。第2級,已獲得非正式的成本預算工具和技術,成本基線、資源要求、工作分解結構等也已確定。第3級,資源計劃和成本預算已協調得很好,生命周期成本

也使用,並已經管理。第4級,正式的資源計劃、成本概算、預算過程已集成。此外,項目投資人(股東)對不同的項目成本尺度(metrics)有一個正確的判斷。第5級,已經具有正式的成本預算工具和技術,並得到優化,pm過程得以持續改進。

  (5)項目質量管理,是確保工程將符合或超過整個管理職能的各項活動要求,包括質量理念總體審議、質量成本、統計過程式控制制、偏差和檢測、質量改進等。第1級,工程超時、超支。返工普遍,無質量審計、無質量保證,無質量控制過程,只是在現場看一看、檢查一下。第2級,組織已有非正式的質量管理體系,但是,通過檢查和審計發現的問題只是在項目合同中強制規定的情況下才提出來。第3級,已建立了正式的質量政策和標準,對質量計劃和質量保證等各項活動進行管理,在實施這些活動中去發現質量問題。第4級,對獲取優質項目管理過程和項目質量的目標進行集成,獲取項目質量目標的進程已經量化並開始實施,最後綜合集成。第5級,質量管理體系得到優化,pm過程得以持續改進。

  (6)項目人力資源管理,是確保最有效地使用項目參與人員,項目人力資源管理將對人力資源進行有效的管理、激勵和組織,包括項目任務、工作責任、組織報告關係、人員編製、激勵動員機制

、領導機制、團隊發展、衝突解決等。第1級,以項目為驅動力的理念,與組織的管理的矛盾,導致各執行項目經理之間的矛盾衝突。第2級,確定了非正式的組織結構圖和人員管理計劃。第3級,顧客和供應商也常被納入為項目成員,共同按受團隊建設活動和培訓。第4級,個人技能和團隊能力的改進得到集成,項目有效實施。以項目為導向的團隊,清楚的認識到組織的管理,組織從中受益不少。第5級,人力資源管理體系得到優化,pm過程持續改進。

  (7)項目溝通管理,是確保及時地適當地生產、收集、發佈、儲存、配置項目信息,在組織各層次計劃人員和實施人員之間必須有一個清晰的溝通,包括信息計劃、信息分佈通道、進度進展報告、管理層和顧客的信息分享體系等。第1級,組織沒有正式的執行報告制度,項目實施檢查通常只限於基本狀況報告,而且項目檢查只是在合同中強制規定的情況下才進行。第2級,確立了信息檢索和分配體系,進行了非正式的實施報告和審查。第3級,項目數據按結構分類形式儲、維護,定期對項目實施數據進行分析、審查、修改,以供項目評估。第4級,在項目實施報告制度中各知識區域的信息,包括範圍、進度、成本、風險、質量、人力資源、採購都已綜合集成。此外,項目溝通管理過程和技術也與企業組織結構

綜合集成。第5級,組織已具備經優化的系統來溝通管理體系,pm過程得以持續改進。

  (8)項目風險管理,是對項目風險進行鑒別、分析、反應,包括確認、鑒定並量化風險,編製風險降低策略、開發適當的風險反應和控製程序。第1級,組織無項目風險鑒定程式,風險只是在事情發生後而不是在之前才認識到,沒有正式的風險管理計劃。第2級,可以對項目風險進行非正式的鑒定和分析。第3級,組織已有正式的風險管理工具和技術,風險管理成為整個工程生命周期的一項持續性工作。第4級,組織使用學習中經驗教訓信息,鑒別、反應、控制風險。對使用其他的pm知識區,潛在的風險源也已準備好並與以審查。對風險鑒定、量化、反應計劃在幾個項目間進行綜合集成,把風險降到最低程度。第5級,對風險管理體系進行優化,pm過程得到持續改進。

  (9)項目採購管理,是確保組織獲取外部的貨物和服務,包括合同管理、合同風險、合同談判、組合管理、合同終止等。第1級,沒有聯繫市場狀況分析,沒有編製採購計劃、征求計劃。第2級,與賣方、供貨商已有非正式溝通,已確定非正式的項目採購管理過程。第3級,對正式的採購管理工具和技術已經管理,採購數據經分析後編製成文,項目經理與供貨商們協調工作。第4級,採購審計與整個採購過程進行綜合集成,供採雙方關係在多層次、多項目、每個階段展開。業主/供貨商之間建立長期關係,項目質量保持穩定。第5級,對pm過程進行優化,pm過程得到持續改進。

  2、項目生命周期

  (1)初始過程。在初始過程階段已經認識到一個項目或一個項目的第幾期工程應該開始了,pm團隊應著手工作了,包括開發和編製一個潛在項目的建議書、分析研究項目的可行性,如可行應儘早生效。第1級,參與的組織沒有初始計劃和過程,來開發編製建議書。其結果參與組織既無建議書,也無批準書送達。第2級,參與組織只有非正式的項目建議書計劃。第3級,參與組織正式的建議書受到正式審議和評估。第4級,項目建議書開發過程得到綜合集成,可以管理多個項目。第5級,初始過程得以優化,pm過程在組織中得到持續改進。

  (2)計劃過程。導向開發和維護一個切實可行的計劃方案,完成項目的商業需要,包括確定總體範圍、說明計劃策略、開發成本和進度的工作分解結構,精化預算、分析委托事項、優化項目設計、開發項目風險管理計劃、組織項目團隊、建立以項目為驅動機制的組織環境。第1級,沒有正式的計劃過程,通常沒有範圍計劃、進度計劃、成本計劃、質量計劃、人力資源計劃、溝通計劃、風險計劃和採購計劃。第2級,開發了非正式的進度計劃,確定了非正式的成本預算過程。在開發和計劃關鍵的pm方法區,組織只受到非正規培訓。第3級,採用正規的pm工具和技術來管理計劃過程,項目團隊積極投入參與,為計劃過程提供建議。第4級,關鍵pm知識區與計劃過程進行綜合集成。第5級,計劃過程得以優化,pm過程得到持續改進。

  (3)實施執行過程。將一個組織與其他資源協調好,有效地實施項目。第1級,沒有項目計劃執行過程,項目範圍沒有證實,項目團隊也沒有開發和組織起來。第2級,組織已有了非正式的項目計劃執行過程,合同管理和信息發佈過程也是非正式確定。第3級,質量保證過程對項目實施進行管理,項目團隊積極參與,對實施過程提供意見。第4級,項目計劃、範圍證實、團隊發展、質量保證、信息分佈、合同管理等實施過程進行綜合集成。第5級,實施過程得到優化,pm過程得以持續改進。

  (4)控制過程。採用檢測進度,採取修正舉措來確保項目目標的實現,包括收集項目進度狀況、分析差異、溝通項目狀況等。第1級,項目控制過程沒有確立沒有控制—變化體系。其結果是項目進程狀況即沒有收集也無標註更新。第2級,已確定非正式的項目—變化—控制過程,差異被非正式鑒定,用以測定緣由和對整個項目實施的影響。第3級,項目計劃和適應性措施對項目實施數據進行控制,項目團隊積極參與,對控制過程提供措施和修正。第4級,對項目實施數據的收集、差異分析、狀況更新等進行綜合集成。第5級,控制過程得到優化,pm過程得以持續改進。

  (5)終結過程。確保工程項目驗收,正式終結,並形成書面文字,使一個項目或項目的某一期有序正式終結,包括合同(雙方或多方)執行完畢、工程經驗、工程教訓學習的文件編製、管理終結。第1級,沒有正式的結束所有交接的終結過程,無合同執行結束過程,工程文件記載沒有收集,沒有分類、更沒有儲存。第2級,明確了非正式的結束過程,整個pm過程的關鍵性技術和學習和質量進行了非正式審議。第3級,完成所有的終結活動,工程文件已經儲存,並得以管理。項目團隊積極參與,對pm方法提出總結建議,並將pm最好的方法編製成文。第4級,合同執行終結,管理執行終結,工程文件編製並綜合集成。第5級,項目終結過程得到優化,pm過程得以持續改進。

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