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Job Analysis

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工作分析(Job Analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析

目錄

  • 1 什麼是工作分析
  • 2 工作分析的術語[1]
  • 3 工作分析的內容
  • 4 工作分析的原則
  • 5 工作分析的方法
  • 6 工作分析的原因
  • 7 工作分析的作用
  • 8 工作分析的時機
  • 9 工作分析的程式[3]
  • 10 不同目標導向的工作分析側重點
  • 11 工作分析的信息
    • 11.1 工作分析信息的分類
    • 11.2 崗位分析的信息提供[4]
    • 11.3 工作分析信息收集主要方法
  • 12 工作分析案例分析
    • 12.1 案例一:工作分析在高校人力資源管理中的應用[7]
    • 12.2 案例二:工作分析在企業人力資源管理中的應用[8]
  • 13 參考文獻

什麼是工作分析

  工作分析是指系統全面的確認工作整體,以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。工作分析是人力資源管理工作的基礎,其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置,如下圖所示:

工作分析在人力資源管理中的位置

  通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分析,形成工作分析的結果——職務規範

(也稱作工作說明書)。

  職務規範包括工作識別信息、工作概要、工作職責和責任,以及任職資格的標準信息,為其他人力資源管理職能的使用提供方便。

工作分析的術語[1]

  在工作分析中,會涉及一些常用術語,但這些術語又常被人們混淆,因此掌握和瞭解這些術語對工作分析是十分必要的。

  (1)工作要素。工作要素是指工作中不能繼續再分解的最小動作單位。例如,飯店的迎賓服務工作要素:開門、請客人進來。

  (2)工作任務。任務是指工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動。任務可以由一個或多個工作要素組成。例如工人給產品貼標簽這一任務只有一個工作要素。上面提到的迎賓員,任務是迎接客人,他包括兩個工作要素。

  (3)工作要項。工作就是組織為達到目標必須完成的若幹任務的組合。一項工作可能需要一個人完成,如公司總經理的工作也可能需要若幹人完成。

  (4)職責。職責是指任職者為實現一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列的工作。

  (5)職位。職位也叫崗位,是指擔負一項或多項責任的一個任職者所對應的位置。一般情況下,有多少個職位就有多少個任職者。例如,經理、秘書、財務總監等。應該註意的是職位是以事為中心而確定的,它強調的是人所擔任的崗位,而不是擔任這個崗位的人。職位是確定的,而職位的任職者是可以更換的。

  (6)職務。職務是由一組主要責任相似的職位組成的,也稱為工作。在不同的組織中根據不同的工作性質,一種職務可以有一個或多個職位。例如,處長這一職務,在不同的部門都設有這個職位。職務具有職務地位和職務位置的雙重含義。即在同一職位,職務可以不同,如同是副廠級幹部,卻分為第一副廠長、第二副廠長等。雖然都是副廠級,但其職務地位卻不同。一個職務也可以有多個職位。如辦公室需要兩個秘書,即一個職務有兩個職位或需要更多的人來承擔這一工作。而對於科長,則由一人擔當,它既表示職位又表示職務。一般情況,職務與職位是不加以區別的。但是,職務與職位在內涵上是不同的,職位意味著要承擔任務和責任,它是人與事的有機結合體;而職務是指同類職位的集合體,是職位的統稱。如行政管理部門的處級幹部,職務都是處級幹部,但是,職位卻相當多。職位又稱為編製。所以職位的數量是有限的。一個人擔當的職務不是終身制,但對這一職務他可以是專任也可以是兼任,可以是長設,也可以是臨時的,所以職務是經常變化的。但是職位是不隨人員的變動而變動,它是相對穩定的。職位可以進行分類,而職務一般不進行分類。

  (7)職位分類。職位分類是指將所有的工作崗位(職位),按其業務性質分為若幹職系

、職組(橫向),然後按責任大小、工作的難易程度和技術高低又分為若幹個職級、職業等。對每一職位給予準確的定義和描述,製成職務說明書,以此作為對聘用人員管理的依據。①職系。職系是指一些工作性質相同,而責任輕重和困難程度不同的工作。②職組。職組是指工作性質相近的若幹職系的總和。③職級。職級是分類結構中最重要的概念,是指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級,實行同樣的公開、使用和報酬。④職業。職業是一個更廣泛的概念,它是指在不同的組織中從事相似活動的一系列職務。職業的概念有較大的時間跨度,處在不同時期,從事相似工作活動的人都可以被認為具有相同的職業。例如,教師、工程師、工人、服務員等都屬於職業。

  (8)職權。職權是指依法賦予的完成特定任務所需要的權力,職責與職權緊密相關。特定的職責要賦予特定的職權,甚至特定的職責等同於特定的職權。例如,企業的安全檢查員對企業的安全檢查,這既是他的職責又是他的職權。

工作分析的內容

  工作分析的內容包含三個部分:對工作內容及崗位需求的分析;對崗位、部門和組織結構的分析;對工作主體員工的分析。

  對工作內容的分析是指對產品(或服務

)實現全過程及重要的輔助過程的分析,包括工作步驟、工作流程、工作規則、工作環境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析;

  由於工作的複雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然,不同的行業和不同的業務都影響著崗位、部門和組織結構的設置,對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關係等內容的分析;

  對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析,通過分析有助於把握和瞭解員工的知識結構、興趣愛好和職業傾向等內容。在此基礎上,企業可以根據員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上,達到人盡其才的目的。

工作分析的原則

  1、系統性原則;

  2、動態性原則;

  3、目的性原則;

  4、經濟性原則;

  5、職位性原則;

  6、應用性原則。

工作分析的方法

  工作分析的方法主要有職務分析問卷(PAQ)、工作要素法(JEM)、管理人員職務描述問卷(MPDQ)、臨界特質分析系統(TTAS)、職能工作分析法(FJA)、任務清單分析系統(TIA)和關鍵事件法(CIM),如下圖所示:

工作分析的方法

工作分析的原因

  在人力資源開發

管理過程中,工作分析具有十分重要的意義:

  1、工作分析是整個人事管理科學化的基礎。

  2、工作分析是提高現實社會生產力的需要。

  3、工作分析是企業現代化管理的客觀需要。

  4、工作分析有助於實現量化管理。

  5、工作分析有助於工作評價、人員測評與定員管理及人力規劃與職業發展的科學化、規範化與標準化。

  6、對於勞動人事管理科研工作者而言,工作分析也是不可缺少的。

工作分析的作用

  1、工作分析為人力資源開發與管理活動提供依據

  1)工作分析為人力資源規劃提供了必要的信息;

  2)工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準;

  3)工作分析為人員的培訓開發提供了明確的依據;

  4)工作分析為科學的績效管理提供了幫助;

  5)工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ;

  2、工作分析為組織職能的實現奠定基礎

  1)通過工作分析,有助於員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為,以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題,圓滿實現職位對於組織的貢獻;

  2)在工作分析過程中,人力資源管理人員能夠充分地瞭解組織經營的各個重要業務環節和業務流程,從而有助於人力資源管理職能真正上升到戰略

地位;

  3)藉助於工作分析,組織的最高經營管理層能夠充分瞭解每一個工作崗位上的人目前所做的工作,可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象,並通過職位及時調整,提高組織的協同效應。

  3.崗位分析對績效考核的作用[2]

  這一作用主要體現在兩個方面:一是崗位說明書的必備項目中有“崗位關鍵業績指標”這一內容,這些指標指明瞭對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核,也指出了崗位上人員的努力方向,而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇,廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標;二是崗位說明書如果包含了“溝通關係”這一項目,就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關係,因為溝通關係中明確了彙報、指導與監督關係。

  4.崗位分析對人員招聘與錄用的作用[2]

  崗位說明書的另一項必備內容就是崗位任職資格條件,這些條件既是崗位評價的重要參考要素,又天然是該崗位人員空缺時設計招聘要求的基礎。招聘廣告中一般有空缺崗位的學歷、工作經驗、專業技術水平、能力方向、人格特征等要求,而這些內容在崗位說明書的任職資格條件項目中均可找到。

  5.崗位分析對員工培訓與職業生涯設計的作用[2]

  企業員工培訓的一個重要特點是具有強烈的導向性,這個導向的重要依據之一就是崗位說明書所規定的內容,尤其是崗位職責的要求、考核指標要求、能力要求等內容,在新員工培訓中,新員工本崗位的說明書甚至能成為其必修教材之一。另外在對進行員工職業生涯設計時,崗位分析還可以提供職業發展的路徑與具體要求。

  6.崗位分析對人力資源規劃的作用[2]

  人力資源規劃的核心工作是人力需求與供給的預測,在運用技能清單法、管理人員置換圖、人力接續計劃、馬爾可夫矩陣法進行供給預測時,都離不開清晰的崗位層級關係和晉升、崗位轉換關係,這些都是崗位說明書所應該規定的。在需求觀測時,除了需要對人力資源數量預測,還需要對其質量要求進行預測,說明書中的任職資格條件就成為重要的參考。

  7.崗位分析對薪酬設計與管理的作用[2]

  工作評價是合理制定薪酬標準的基礎,正確的工作評價則要求深入地理解各種工作的要求,這樣才能根據它們對組織的價值大小進行排序。崗位分析通過瞭解各項工作的內容、工作所需要的技能、學歷背景、工作的危險程度等因素確定工作相對於組織目標的價值,也可以作為決定合理薪酬的依據。崗位分析為薪酬管理提供相關的工作信息,通過工作差別確定薪酬差別,使薪酬結構與工作相掛鉤,從而制定公平合理的薪資政策。

  8.崗位分析對組織分析的作用[2]

  崗位分析詳細地說明瞭各個崗位的特點及要求,界定了工作的權責關係,明確了工作群之間的內在聯繫,從而奠定了組織結構設計的基礎。通過崗位分析,尤其是廣義的工作分析,可以全面揭示組織結構、層級關係對崗位工作的支持和影響,為組織結構的優化和再設計提供決策依據。另外,崗位分析還與勞動定編和定員工作有著非常緊密的聯繫。定編是指按照一定的人力資源管理程式,採用科學規範的方法,從組織經營戰略目標出發,合理確定組織機構的結構、形式、規模以及人員數量的一種管理方法。定員是在定編的基礎上,嚴格按照組織編製和崗位的要求,為組織每個崗位配備合適人選的過程。在現代企業管理中,只有不斷地加強定編定員工作,組織才能實現組織機構的精簡與統一,才能避免人力資源的浪費,最終實現組織的經營戰略目標。如果組織的定編定員工作沒有實際的成效,組織就很有可能出現機構臃腫、人員膨脹、效率低下、人浮於事的現象。

  9.崗位分析對直線管理者的作用[2]

  崗位分析對人力資源管理者的作用顯然是非常重要的,對於直線管理者的作用也是不容忽視的。首先,它有利於直線管理者加深對工作流程的理解,及時發現工作中的不足,並可以及時針對工作流程進行改造創新,從而提高工作的效率或有效性。其次,工作分析可以使直線管理者更深入地明確工作中完成某項任務所應具備的技能,這有助於直線管理者在輔助人力資源部門進行人員招聘時真正發揮它的效能。最後,直線管理者還擔負著對每一位雇員進行績效評估,及時反饋並督促其改進績效的職責,而績效的評定標準以及績效目標的設定是離不開每種工作所需完成的任務內容的,這也是與工作分析休戚相關的。

工作分析的時機

  企業若要進行工作分析,應在什麼情況下才顯得合理和必要呢?

  一般來說,當企業出現以下情況時,就表明非常需要進行工作分析:

  1、缺乏明確、完善的書面職位說明,員工對職位的職責和要求不清楚;

  2、雖然有書面的職位說明,但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符,很難遵照它去執行;

  3、經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象;

  4、當需要招聘某個職位上的新員工時,發現很難確定用人的標準;

  5、當需要對在職人員進行培訓時,發現很難確定培訓的需求;

  6、當需要建立新的薪酬體系時,無法對各個職位的價值進行評估;

  7、當需要對員工的績效進行考核時,發現沒有根據職位確定考核的標準;

  8、新技術的出現,導致工作流程的變革和調整。

工作分析的程式[3]

  工作分析是對工作做一個全面的評價過程,這個過程可以分為準備階段、調查階段、分析階段和總結及完成階段四個階段。

  一、準備階段

  準備階段的任務是瞭解有關情況,建立與各種信息渠道的聯繫,設計全盤的調查方案,確定調查的範圍,對象與方法。

  1.確定工作分析的意義、目的、方法與步驟。

  2.組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組,以精簡、高效為原則。

  3.確定凋查和分析對象的樣本,同時考慮樣本的代表性。

  4.根據工作分析的任務、程式,將工作分析分解成若幹工作單元和環節,以便逐項完成。

  5.做好其他必要的準備工作。在進行工作分析之前,應由管理者向有關人員介紹並解釋,使有關人員對分析人員消除不必要的誤解和恐懼心理,幫助兩者建立起相互信任的關係。

  二、調查階段

  調查階段是工作分析的第二階段。主要工作是對整個工作過程、工作環境,工作內容和工作人員等主要方面做一個全面的調查。具體工作如下:

  1.編製各種調查問卷和提綱。

  2.在調查中,靈活運用面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法,關鍵事件法等不同的調查方法。

  3.根據工作分析的目的,有針對性地搜集有關工作的特征及所需要的各種數據。

  4.重點收集工作人員必要的特征信息。

  5.要求被調查人員對各種工作特征和人員特征的問題發生頻率和重要性做出等級評定。

  三、分析階段

  分析階段是對調查階段所獲得的信息進行分類、分析、整理和綜合的過程,也是整個分析活動的核心階段。具體工作如下:

  1.整理分析資料。將有關工作性質與功能調查所得資料,進行加工整理分析,分門別類,編入工作說明書與工作規範的項目內。

  2.創造性地分析、揭示各職位的主要成分和關鍵因素。

  3.歸納、總結出工作分析的必需材料和要素等工作。

  四、總結及完成階段

  總結及完成階段是工作分析的最後階段。這一階段的主要任務是:在深入分析和總結的基礎上,編製工作說明書和工作規範。

  1.將信息處理結果寫成職務說明書,並對其內容進行檢驗。

  2.召開工作說明書和工作規範的檢驗會時,將工作說明書和工作規範初稿複印,分發給到會的每位人員。

  3.將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比,以決定是否需要進行再次調查。

  4.修正“職務描述書”與“任職說明書”,對特別重要的崗位,還應按前面的要求進行再修訂。

  5.將“職務描述書”與“任職說明書”應用於實際工作中,並註意收集應用的反饋信息,不斷完善這兩份文件。

  6.對工作分析工作進行總結評估,並以文件形式將“職務說明書”確定下來並歸檔保存,為今後的工作分析提供經驗與信息基礎。

  工作職務說明書要定期進行評審,看看是否符合實際的工作變化,同時要讓員工參與到工作分析的每個過程。一起探討每個階段的結果,共同分析原因,遇到需要調整時,也要員工加入調整工作。只有親身體驗才能加強員工對工作分析的充分認識和認同,從而在實踐中被有效實施。

不同目標導向的工作分析側重點

  提高工作分析的效果與效率的方法之一是建立職位分析的目標導向,即指明確規定工作分析的具體目標及其成果的具體用途,以此作為構建整體職位分析系統的依據。不同目標導向的工作分析其強調的重點亦有所不同:

Image:不同目標導向的工作分析側重點.gif

工作分析的信息

工作分析信息的分類

  • 員工需要做什麼?(what activities)
  • 工作將在什麼時間完成?(when)
  • 工作在哪裡完成?where--working condition
  • 員工如何完成工作?How? Machine tools
  • 為什麼要完成此項工作?(why)
  • 誰來完成此項工作?Who?

崗位分析的信息提供[4]

  崗位分析的質量主要取決於三個方面:一是工作信息提供者的選擇;二是適當的分析方法的選擇;三是合理的分析步驟的設計。其中第一點中,工作信息的提供者即崗位分析的主體選擇決定了所收集信息的真實性,而人力資源管理專業人員要對各主體提出信息資料的規範性要求。

  一、崗位分析所需的資料

  崗位分析所需要的信息的類型和範圍取決於崗位分析的目的、崗位分析的時間約束和預算約束等因素。資料的連貫性、精確性、可接受性是選擇資料來源的決定性因素。因此相關工作的工作專家、工作執行者和管理監督者是主要的資料來源,而與待分析工作相關的下屬和其他工作人員、顧客以及工作分析者則主要是對工作信息進行補充和篩選,另外,還可以參閱相關的工作分析資料、職業分類辭典等。崗位分析信息的主要類型參見下表[5]。工作分析所需要獲得的有關資料包括:

崗位分析信息

  • 工作活動資料,即各項工作實際發生的活動類型,如清洗、打字等;
  • 人類行為資料,指與個人工作有關的人類行為資料,如體能消耗情況、行走距離長短、寫作能力等;
  • 工作器具資料,指工作中所使用的機器、工具、設備以及輔助器械的情況;
  • 績效標準,即用數量或質量來反映的各種可以用來評價工作成績的方法;
  • 相關條件,指工作環境、工作進度、組織行為規範以及各種財務性和非財務性獎勵措施;
  • 人員條件,指與工作相關的知識、技能以及個人特征等,包括學歷、訓練背景、工作經驗、性格、興趣和身體特征等。

  二、崗位分析的主體

  決定崗位分析信息質量的還有一個重要因素,就是向誰來獲得這些信息,即崗位分析主體的選擇。搜集崗位分析信息工作通常由實際承擔的工作的人員,工作承擔人員的直接上級主管,以及一名人力資源管理專家來共同進行。

  1.利用不同主體的順序。同產的做法是:首先由人力資源管理專家(人力資源管理者、工作分析專家或咨詢人員等)觀察和分析正在被進行中的工作,然後編寫出一份崗位說明書和一份崗位規範,員工及其直接上級主管也要參與此項工作,例如,可能會被要求主管人員填寫問卷,在問卷中列舉處下屬的主要工作活動。最後,由承擔工作的員工及其上級主管來審查和修改所崗位分析人員編寫出的反映他們工作活動和職責的那些結論性的描述。這樣,崗位分析獲得就需要由人力資源管理專家、組織管理人員和普通員工通過共同努力與合作完成。

  2.不同主體的優劣。實際工作的任職人員、該崗位的直接主管和外部人力資源管理專家這三種主體在提供崗位分析信息時各有的優缺點,所以應綜合利益,但以崗位主管為主。這三者的優缺點見下表。

崗位分析主體的優缺點

  無論是選擇手機崗位分析信息的方法還是選擇負責收集信息的主體,都決定於多種因素,包括需要分析的崗位的特點和浮渣性,任職者對外部分析人員的接受程度,以及分析的最終目的。其中最重要的是考慮崗位分析的目的。另外,對收集信息的人員的選擇要比對收集信息方法的選擇更為重要。

工作分析信息收集主要方法

  一、工作實踐法
  • 可以瞭解工作的實際任務以及該工作對人的體力、環境、社會等方面的要求
  • 觀察、記錄與核實工作負荷與工作條件
  • 觀察、記錄、分析工作流程及工作方法,找出不合理之處
  • 適用於短期內可以掌握的工作,而對於需要大量訓練才能掌握或有危險的工作,不宜採用此法。如飛行員的工作,腦外科醫生、戰地記者
  二、訪談法
  • 個別訪談法(individual interview)
  • 集體訪談法(group interview)
  • 主管訪談法(supervisor interview)

  (1)訪談原則及標準

  • 所提問題和職務分析的目的有關
  • 職務分析人員語言表達要清楚、含義準確
  • 所提問題必須清晰、明確,不能太含蓄
  • 所提問題和談話內容不能超出被談話人的知識和信息範圍
  • 所提問題和談話內容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克,1979)

  (2)成功訪談要點

  • 預先準備訪談提綱;
  • 與主管密切配合,找到最瞭解工作內容、最能客觀描述工作職責的員工
  • 儘快與被訪談者建立融洽的感情氛圍;(知道對方姓名、明確訪談目的及選擇對方的原因)
  • 訪談中應該避免使用生僻的專業辭彙
  • 訪談者應只能被動地接受信息
  • 就工作問題與員工有不同意見,不要與員工爭論
  • 員工對組織或主管有抱怨,也不要介入
  • 不要流露出對某一崗位薪酬的特殊興趣
  • 不要對工作方法與組織的改進提出任何批評與建議
  • 請員工將工作活動與職責按照時間順序或重要程度順序排列,這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略
  • 訪談結束後,將收集到的信息請任職者和主管閱讀,以便修正;

  (3)訪談法的優缺點

  優點:

  • 一種被廣泛採用、相對簡單、便捷的搜集信息的方法,而且適用面較廣,尤其是用來達到編製工作描述的目的;
  • 經常被作為其他信息收集方法的輔助,如當問卷填寫不清楚、觀察員工工作時存在問題等;
    • 通過訪談能探察到一些不為管理層知曉的內容,如工作態度、工作動機等較深層次的東西或一些管理問題;
  • 方式親切,能拉近訪談者與員工的關係;

  缺點:

  • 對訪談者技巧要求高,如運用不當可能影響信息收集的質量;不能作為工作分析的唯一方法
  • 信息失真--害怕效率革命而帶來薪酬變化;
  • 打斷被訪問人員的正常工作,有可能造成生產的損失;
  • 可能會因問題不夠明確或不夠準確而造成雙方誤解或信息失真

  (4)訪談法的典型提問方式

  儘管訪談法有其不足,但還是被廣泛的使用著。下麵是一些在訪談時所運用的典型提問方法:

  • 你所做的是一種什麼樣的工作?
  • 你所在職位的主要職責工作是什麼?你又是如何處理的呢?
  • 你的工作環境與別人的有什麼不同呢?
  • 做這項工作所需具備的教育程度、工作經歷、技能是怎樣的?它要你必須具有什麼樣的文憑或工作許可證?
  • 你都參加些什麼活動?
  • 這種工作的職責和任務是什麼?你所從事的工作的基本職責是什麼?說明你工作績效的標準有哪些?
  • 你真正參與的活動都包括哪些?
  • 你的責任是什麼?你的工作環境和工作條件是怎樣的?
  • 工作對身體的要求是怎樣的?工作對情緒和腦力的要求又是怎樣的?
  • 工作對安全和健康的影響如何?
  • 在工作中你有可能會受到身體傷害嗎?你在工作時會暴露於非正常工作條件下嗎?

  運用訪談法進行工作分析時可以提出的問題還遠不止這些。一般認為,富有成效的訪談是根據一張結構合理或可以加以核正、對比的問卷來進行。這種工作分析問卷包括了一系列與以下內容有關的信息:工作的總體目的;監督職責;工作責任;對教育、經歷、技能等的要求等。工作分析人員在運用這種問卷表格來搜集信息時,既可以通過觀察工作的實際進行情況來自行填寫,也可以先由承擔工作的人填寫,然後由工作分析人員來加以整理。

  三、問卷調查法

  優點:

  • 能夠從眾多員工處迅速得到信息,節省時間和人力,費用低
  • 員工填寫工作信息的時間較為寬裕,不會影響工作時間
  • 適用於在短時間內對大量人員進行調查的情形
  • 結構化問卷所得到的結果可由電腦處理

  缺點:

  • 問卷的設計需要花費時間、人力和物力,費用較高
  • 單向溝通方式,所提問題可能部分地不為員工理解
  • 可能造成,填寫者不認真填寫,影響調查的質量
  四、觀察法(工作寫實之一)

  1.觀察法

  • 被觀察者的工作應相對穩定、工作場所也應相對固定,這樣便於觀察
  • 適用於大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作如組裝線工人、會計員,而不適用於腦力活動為主的工作如律師、設計工程師等工作
  • 觀察者儘可能不要引起被觀察者的註意,也不要干擾被觀察者的工作,否則可能引起霍桑效應
  • 對於不能通過觀察法得到的信息,應輔以其他形式如訪談法來獲得
  • 觀察前要有詳細的觀察提綱
  • 可以採用瞬間觀察,也可以定時觀察

  2.觀察法的優缺點[6]

  • 操作較靈活、簡單易行;
  • 直觀、真實,能給崗位分析人員直接的感受,因而所獲得的信息資料也較準確;
  • 可以瞭解廣泛的信息,如工作活動內容、工作中的正式行為和非正式行為,工作人員計程車氣等。
  五、日誌法(工作寫實之一)

  1.日誌法

  • 若運用得好,能獲得大量的、更為準確的信息
  • 前期直接成本小
  • 收集信息可能較凌亂,整理工作複雜
  • 加大員工工作的負擔
  • 也存在誇大自己工作重要性的傾向

  2.日誌法的優缺點[6]

優點:

  • 由於工作日志應是在工作不知覺狀態下的忠實記錄,因而資料來源比較可靠;
  • 工作記錄本身非常翔實,提供的信息充分。

缺點:

  • 需要積累的周期較長,時間成本高;
  • 資料口徑可能與崗位分析的要求有出入,因而整理的工作量較大;
  • 工作日誌往往有誇大的傾向,不利於信息的收集。
  六、關鍵事件法(CIM)
  • 收集、整理導致某工作成功或失敗的典型、重要的行為特征或事件
  • 它是在二戰期間由John Flanagan開發出來用於識別各種軍事環境下提高人績效的關鍵性因素的手段和方法;John C. Flanagan認為,關鍵事件法應對完成工作的關鍵性行為進行記錄,以反映特別有效和特別無效的工作行為
  • 需要專業人員對“關鍵性事件和行為”進行信息收集、概括和分類;
  • 沒有提供對工作全方位的描述和探察,主要應用於下述工作分析目的:績效評價標準的建立(BARS)、甄選標準的開發以及培訓員工

  七、親驗法[6]

  親驗法顧名思義,就是工作分析人員到被分析的崗位中實際體驗崗位工作特點,獲得崗位信息的一種方法。但這種方法的局限性非常大,觀察法所具備的限制條件它都存在,因而這是一種用的很少的方法,經常作為其他方法的一種補充,對難以用語言表達的一些特殊崗位或驗證一些信息時才使用。

  1.親驗法的操作要點。主要有:

  • 親驗的崗位是崗位分析人員能夠理解和從事的;
  • 在崗位親驗時不能給實際工作造成障礙;
  • 較危險的崗位不適合親驗;
  • 對崗位的體驗要保證一定的周期,以對崗位的相關信息有完整的認識。

  2.親驗法的優缺點

優點:

  • 準確瞭解工作的實際任務和在體力、環境、社會方面的要求;
  • 直接、直觀,信息的可靠性高;
  • 可以彌補不善表達的員工對崗位信息提供的不足;
  • 可以收集到觀察法所不能體會到的內容。

缺點:

(1)時間成本很高,效率低下; (2)對於崗位分析人員的專業性要求太高,許多崗位根本無法親驗; (3)體驗周期和時間都不易確定。

工作分析案例分析

案例一:工作分析在高校人力資源管理中的應用[7]

  工作分析是組織管理的科學方法之一,應用於組織人力資源管理中,對人力資源配置、人才規劃、員工評價、薪酬設計等方面均具有重要的指導作用。在當前我國高校的人力資源管理實踐中,工作分析方法的應用情況並不理想,在諸多方面OTC待進一步研究和開拓。

  一、工作分析在高校人力資源管理中的地位

  工作分析(Job Analysis) ,也稱職務分析、崗位分析。根據美國勞動部的定義,工作分析是指“通過觀察和研究,確定關於某種特定職工的性質的確切情報和向上級報告的一種程式”。也就是指通過觀察、訪談、問卷調查、專家評估等一系列方法,把職工擔任的每個工作職務的內容加以分析,清楚的確定該工作職務的固有性質和組織內職務之間的相互關,*1 和特點,並確定操作人員在履行工作職務時應具備的技術、知識、能力。人事管理學家從人事管理的角度,提出工作分析的基本內涵為7W: 即Who (誰來完成) 、What (工作內容) ,When (工作時間) 、Where (工作地點及環境) 、Why (工作目的) ,How(如何完成) , For Whom(為誰服務) 。

  工作分析的結果記錄在一定的專門文件中,最終一般形成兩個文件,即“工作描述(職務描述)”和“職位要求”,兩者分別對工作職務和任職者做出規定,並可以合稱為“工作說明書”或“職務說明書”。通過工作分析,將特定工作職務的名稱、在組織中所處的位置、職責範圍、許可權關係、工作流程、人際交往、管理狀態、工作環境、任職資格條件、薪酬標準等信息以文字形式記錄下來,可以為人力資源管理者招聘合適員工、進行人力資源的有效配置、員工評價考核、編製人才發展規劃、設計薪酬體系及標準等工作提供重要依據。

  工作分析強調以“工作職務”和“人”為中心的結合,強調在對組織目標和功能、組織文業和組織內外部環境的科學評析基礎上,對工作職務和組織結構進行全面、即時並富有建設性的分析。應用於高校人力資源管理中,具體功能體現在:(1)評析組織的目標、功能、環境等因素,以工作為中心,科學系統的設置高等學校的組織結構、確定機構編製、併合理設置工作職務崗位。(2)提供各工作職務系統、完整、可靠的信息,為應聘者提供參考,以利於高校組織招聘最合適的員工,保障員工個人目標和價值的實現,並力圖與組織目標保持一致。(3)工作分析明確各工作職務的目標、要求、工作環境、時間及任職者的資格水平等,為高校組織開展科學的績效考評和考核工作提供依據,避免高校人事考核中的不公平性和隨意性,為高校組織實現“過程管理”和“目標管理”相結合提供基礎。(4)通過工作分析,科學設計組織的薪酬體系和不同工作職務的薪酬標準,合理確定酬金差別,體現薪酬分配的“效率優先、兼顧公平”原則,真正實現“以崗定薪、崗變薪變”,貫徹高校新一輪人事分配製度改革的基本指導思想。(5) 通過工作分析,可以明確高校組織內部教學、科研、後勤服務、產業等不同部門、不同工作職務間的分工合作關係和許可權結構,在制度上保證信息的暢通,減少內耗,降低高校組織人力資源成本,提高工作效率。(6)通過組織結構及工作職務設計,形成系統科學的工作職務鏈,為員工選擇個人發展方向、設立和調整個人目標、設計個人職業生涯規劃提供依據。

  二、工作分析在高校人力資源管理應用中存在的主要問題

  工作分析在高等學校內部的崗位設置、人力資源配置等方面得到一定程度的應用,並取得一定效果。但由於缺乏人事管理先進理念的指導,對工作職務的系統分析不夠,在確定機構編製、設置崗位職務、人才配置、薪酬體系及標準設計等方面存在著諸多如職責不清、分工不明、權力與責任相分離、工作與利益相脫節等現象。究其原因,工作分析科學方法未能在人力資源管理中取得實質性進展,為其主要原因之一。具體表現在以下方面。

  (一)人事聘用制度改革滯後,工作分析無法與之相依存

  工作分析確定了一個“因事設崗”、“崗變薪變”的科學機制,其本身要求一個科學的人事聘用機制與其相適應,同時,工作分析的有效實施,又可以促進人事聘用制度的完善,兩者相輔相成,共同發展。我國高等學校的用人制度由於受計劃經濟體制下巨集觀人事制度的長期束縛,始終未能創造一個公平競爭、人力資源優勝劣汰的科學環境,在一定程度上限制了工作分析在高等學校人力資源管理中的應用。在此之前,高校人力資源管理工作中基本上沒有工作分析,依人設崗、依項目設崗的現象也很多。高校編製的工作說明書多以崗位手冊等形式出現,缺乏科學的分析基礎,內容過於原則,留於形式,無法真正做為高校進行人力資源配置、員工考核評價、薪酬支付等後續工作的有效依據,形成一紙空文。目前,我國高校中正在逐步推行崗位聘用制度,也即聘用合同制,試圖建立起一個全員聘用、雙向選擇、公平競爭的科學用人機制。隨著高校人事制度改革的進一步推進,以工作為中心的崗位聘用制度的建立和實施,將為工作分析在高校人力資源管理中的應用提供現實基礎。在制度上保障了通過工作分析,科學設置工作職務、提供良好工作環境條件、明確工作目標,並確定對等的權利義務關係,挑選最合適的員工,建立科學的考評制度,實現高校組織人力資源的優


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